Cuando el silencio deja de ser saludable (Mariela Golik)

Cuando el silencio deja de ser tan saludable

Mariela Golik
Para LA NACION

Recientemente la recesión económica, con los consecuentes cambios en las empresas, ha generado un fenómeno silencioso que habla por sí mismo: el silencio organizacional. En un contexto donde las reglas de juego cambian constantemente, la relación laboral que vincula la persona con la organización muta y se rompe el llamado contrato psicológico, transformando la tradicional queja de los colaboradores (voice) en silencio.

Prima facie, la expresión (voice) y el silencio son dos conceptos que se oponen. Mientras que el primero consiste en expresar los pensamientos, ideas, problemas, el segundo consiste en callarlos. Sin embargo, las últimas investigaciones demuestran que estos conceptos están estrechamente asociados ya que el silencio es una forma de expresión (Van Dyne et al. 2003; Bowen & Blackmon, 2003).

El silencio es costoso no sólo para el colaborador (desmotivación, falta de compromiso, resentimiento y cinismo), sino también para la organización (corte en las redes internas, retención de información, caída de productividad). Un estudio reciente, Silence Fails, demostró que el silencio provoca el fracaso del 85% de los proyectos ( www.silencefails.com ).

El silencio comienza cuando una persona elige no confrontar una diferencia y calla sus opiniones sobre los problemas organizacionales. Cuando esta elección es colectiva hablamos de silencio organizacional. Existen diversos tipos, como el silencio de aceptación, caracterizado por la ausencia de opinión y una actitud pasiva, de resignación y falta de compromiso; el silencio defensivo, que es, contrariamente, proactivo, deliberado, explicándose por el miedo a expresarse y a las repercusiones; el silencio prosocial, también proactivo, que consiste en callarse en beneficio de la organización o de algunos de sus miembros (Van Dyne et al. 2003).

El silencio organizacional es el resultado de ciertas creencias básicas que sostienen los managers, entre ellas, que los empleados se preocupan sólo por sus intereses y no son confiables, y que la jerarquía siempre conoce mejor los problemas. El manager asume el rol de dirección y sus subordinados, el de seguidores que no cuestionan. Otra visión señala que el consenso es signo de salud organizacional; ergo, el disenso debe ser evitado. Por último, el miedo de los managers a un feedback negativo. Cuando la información negativa proviene de abajo es vista como menos exacta y más amenazante para el poder.

Un alto porcentaje de empleados teme hablar de diversos temas (incompetencia de los jefes, equidad salarial, etcétera). Como en el cuento "El traje nuevo del emperador", de Hans Christian Andersen, los empleados conocen la verdad sobre ciertos problemas organizacionales, pero eligen no hablar. Muchas organizaciones envían el mensaje de que guardar silencio es la mejor manera de permanecer en la organización. Aquellos que expresan su opinión son castigados, despedidos o marginalizados, creándose normas tácitas que imponen el silencio.

Aunque no siempre se expresa, en todas las organizaciones existe diversidad de backgrounds, creencias y opiniones. En la película 12 hombres en pugna (Sydney Lumet, 1957), muchos miembros del jurado votan como el resto por el simple hecho de no ser diferentes.

Actualmente hablamos de organizaciones pluralistas como aquellas que valoran la expresión de múltiples perspectivas. La clave es crear en los managers la conciencia de que el silencio no es salud, estimulando un clima organizacional que transmita la creencia de que hablar será beneficioso y personalmente no costoso.